Алексея Молвинского  — члена советов директоров нескольких российских и международных компаний, одного из лучших финансистов России, преподавателя Высшей школы экономии АНХ при Правительстве РФ — теперь называют еще и «косткиллером». 

Алексей, то, что Вас называют «косткиллером» ("убивателем" затрат), вас как-то «задевает», как относитесь к модному термину cost-killing? 

— Это меня не обижает, скорее, наоборот. Cost-killing сейчас — один из основных принципов работы многих иностранных компаний (термин пришел как раз оттуда), эти технологии насколько хорошо зарекомендовали себя, что я адаптировал их на наш российский опыт и активно использую и в своих компаниях. Сама технология — это суперэффективная организация управления затратами, непрерывного процесса их "убивания" и контроля. Процесс активно используют такие гранды, как Икеа или Рено. По сути, это контроль затрат по всей цепочке добавленной стоимости, включая контроль поставщиков и не только. Таким образом, вся маржа контролируется самой компанией. 

Насколько возможно оптимизировать затраты? 

— На 50%, если хватит силы воли, веса в компании, амбиций. Главное — комплексный подход. И задавать себе вопрос: «А почему именно так?». К сожалению, часто проводится оптимизация ради оптимизации. Чаще всего задачи руководством ставятся именно как «сократить на 10% материальные затраты» или «сократить на 10% затраты на персонал». Отсюда не реальное сокращение затрат, а игра в цифры – например, перевод персонала в аутстаффинг или аутсорсинг. В итоге вместо затрат на персонал компания получает затраты на услуги сторонних организаций, то есть общая величина затрат может и не измениться, но задача руководства выполнена. Конкретные цифры не важны, важно организовать непрерывный процесс оптимизации затрат, отказаться от всего непрофильного для предприятия. Видим по многочисленным примерам российских компаний — снижение затрат на 10-15% — такой резерв есть в каждой компании. 

В России, когда в компаниях наступают черные дни, затраты экономят в первую очередь на персонале: срезают зарплаты, сокращают сотрудников… Во вторую — на рекламных бюджетах. Это правильная тактика? 

— Так и есть, ведь львиная доля — это затраты на оплату труда и налоговые отчисления. Минус один сотрудник — уже существенная экономия. Тут только два пути: или количество персонала сокращать, или зарплату. Но по сравнению с другими странами оплата труда у нас и так невысокая… Основной принцип: какая статья расходов самая большая, ту и надо сокращать. Выбор небольшой: или все предприятие утонет, или часть спасется. Также сокращаются выделяемые средства на обучение сотрудников, семинары, тренинги. Логично и отношение к затратам на рекламу, ведь от нее выгоды только через год-два очевидны. А некоторые специалисты ориентированы на краткосрочные перспективы и дальше носа не видят, им главное сейчас получить бонусы, ордена и медали, а потом — трава не расти. 

У вас в программе семинара «КОСТКИЛЛИНГ 2.0: самые эффективные методы оптимизации затрат»  стоит интересный пункт-задача: «Повысить способность участников семинара правильно измерять затраты». В чем тут «подковырка?» 

— Затраты не есть расходы, расходы не есть издержки и не есть выплаты. Важно выяснить, чем конкретно управлять. Например, в одной компании по итогам года выявился убыток 300 миллионов. Команда управленцев поняла, что не видать ей бонусов! И вообще вопрос встает о несоответствии занимаемой должности. Решение было найдено в пересчете амортизации. В момент создания компании материнская компания передала имущество, по которому были определены сроки полезного использования. В соответствии с налоговым учетом по большинству объектов сроки использования можно было увеличить, что и было сделано. Так компания получила прибыль, изменив себестоимость через амортизацию. Но с затратами ничего не произошло. Или возьмем частую картину с ремонтами. Что с ним делать: отнести в расходы или капитализировать (инвестиции в реконструкцию)? Станет основным средством — прибыли больше. Но тогда это будет изменение учетной политики, а не управление затратами. 

Навык верного измерения затрат поможет тому, чтобы оптимизация «не зашкалила», может быть снижение каких-то затрат во вред, на чем вообще нельзя экономить? 

— Нужно понимать влияние каждой статьи затрат на другие показатели, чтобы качество продукции не упало. Сокращение затрат не должно быть панацеей. В торговле, к примеру, это 15-ый приоритет, а главное — управлять ассортиментом, оборачиваемостью запасов. Приведу пример проекта в ювелирном холдинге. Оборачиваемость ассортимента (ювелирные изделия в лотках) доходила до 2-х лет. В структуре капитала доля заемного капитала была 40%, средневзвешенная стоимость капитала (WACC) = 24%. Отсюда можно определить, сколько копеек стоит каждый используемый в бизнесе рубль. Получилось, что если бы собственник вместо инвестиций в ассортимент 35 из 40 магазинов розничной сети положил деньги в банк под 10% годовых, он заработал бы существенно больше без грамма нервов и рисков. Но это же не затраты. И даже не расходы. Это здравый смысл. И он начинает преобладать только когда тогда, есть четкое понимание, чем и как управлять. Еще управлять количеством посетителей (за это отвечает реклама: «нагнать» людей), коэффициентом конвертации (категорийные менеджеры), средним чеком (категорийные менеджеры, мерчандайзингу). Изменение каждого из этих показателей приведет к изменению выручки. Но это снова не затраты. 

Если бы вы не были Алексеем Молвинским, а просто каким-то финансовым директором, и вас пригласили бы на семинар с подобной программой (как ваша), какие три вопроса вы бы задали провайдеру, чтобы принять решение: идти или нет? 

1. Где автор внедрял и что получил?
2. Что получу на выходе, какие инструменты позволят мне все это реализовать, какие компании уже принимали участие, чего добились.
3. Знает ли автор семинара о системе управления затратами в таких компаниях, как «Рено», «Икея», которые признаны лучшими в мире в этом плане. 

И в каких компаниях вы внедряли проекты по оптимизации именно затрат? Можно их назвать? 

— Каждый мой проект с ними связан прямо или косвенно (либо непосредственное управление затратами, например, сокращение затрат на управление, оптимизация себестоимости, либо разработка инструмента для управления – управленческий учет, бюджетирование, мотивация и проч.), а за последние годы их было более 50-ти. Они реализованы в компаниях машиностроительных, торговых, горнодобывающих, транспортных, нефтегазовых, энергетических и многих других отраслях. Подробнее про конкретный опыт реализованных проектов я и буду рассказывать/показывать на семинаре. 

После вашего семинара участники смогут принять какие-то управленческие решения. Но, возможно, появятся сомнения. Вы занимаетесь посттренинговым сопровождением, консультированием? 

— Об этом очень четко изначально заявлено в самой программе. В качестве дополнительных возможностей для участников семинара будут предложены: 
1.  Мой электронный архив: Библиотека руководителя (около 70 лучших книг, рекомендованных собственниками и топами российских компаний, сгруппированных в архивы: “Маркетинг и продажи”, “Управление персоналом”, “Экономика и финансы”, “Стратегия”, “Развитие личности”).
2. Мой электронный архив: Основные материалы семинара (регламенты, инструкции, финансовые модели, методики принятия решений по всем функциональным аспектам финансово-экономического управления).
3. 3 месяца БЕСПЛАТНОГО консультирования и предоставления дополнительных материалов по конкретным запросам участников.

Есть такой современный «народный» афоризм: бюджет — все равно, что совесть: от расходов он не удерживает, но чувство вины вызывает… А какие, на ваш взгляд, «три кита», которые позволят удержать издержки на минимально-необходимом уровне? 

— Бюджет — это вектор развития компании, это всегда план, и в последствие — факт. Хорошо спланировано — наполовину выполнено. Но нужно понимать цели, на что направлять какие средства, на развитие и выход на новые рынки или на то, что уже создано, на поддержку текущих затрат. Бюджет — потребность в ресурсах на достижение цели, иначе будет перераспределение денег из одного кармана в другой. «Три кита» — понимание структуры затрат, расходов, ответственность за выделенные ресурсы и полномочия, четкое понимание целей и как они помогут их достижению плюс процесс непрерывного совершенствования. 

Существует, как минимум, 11 методов управления затратами (например, директ-костинг, абзорпшн-костинг, бенчмаркинг затрат и так далее). Вы опираетесь на какие-то конкретные? 

Знание их не дает преимуществ! Это всего лишь термины, которые помогают ориентироваться, а каждый предпринятый шаг к реальному сокращению — это ответственность, это воля, это риски, основанные на опыте своем или других.