В Омск едет «убиватель затрат»

Алексея Молвинского - члена советов директоров нескольких российских и международных компаний, одного из лучших финансистов России, преподавателя Высшей школы экономии АНХ при Правительстве РФ - теперь называют еще и «косткиллером». 13-14 апреля 2019 года он приедет в Омск, чтобы ... защитить местный бизнес от убытков, помочь безущербно оптимизировать затраты на персонал и налоги, сократить себестоимость и расходы, не потеряв прибыль, компенсировать снижающиеся темпы роста. 


 

 

 

 

 

Алексей, то, что Вас называют «косткиллером» ("убивателем" затрат), вас как-то «задевает», как относитесь к модному термину cost-killing? 

 

 

- Это меня не обижает, скорее, наоборот. Cost-killing сейчас - один из основных принципов работы многих иностранных компаний (термин пришел как раз оттуда), эти технологии насколько хорошо зарекомендовали себя, что я адаптировал их на наш российский опыт и активно использую и в своих компаниях. Сама технология - это суперэффективная организация управления затратами, непрерывного процесса их "убивания" и контроля. Процесс активно используют такие гранды, как Икеа или Рено. По сути, это контроль затрат по всей цепочке добавленной стоимости, включая контроль поставщиков и не только. Таким образом, вся маржа контролируется самой компанией. 

 

 

 

 

Насколько возможно оптимизировать затраты? 

 

 

 

 

- На 50%, если хватит силы воли, веса в компании, амбиций. Главное — комплексный подход. И задавать себе вопрос: «А почему именно так?». К сожалению, часто проводится оптимизация ради оптимизации. Чаще всего задачи руководством ставятся именно как «сократить на 10% материальные затраты» или «сократить на 10% затраты на персонал». Отсюда не реальное сокращение затрат, а игра в цифры – например, перевод персонала в аутстаффинг или аутсорсинг. В итоге вместо затрат на персонал компания получает затраты на услуги сторонних организаций, то есть общая величина затрат может и не измениться, но задача руководства выполнена. Конкретные цифры не важны, важно организовать непрерывный процесс оптимизации затрат, отказаться от всего непрофильного для предприятия. Видим по многочисленным примерам российских компаний - снижение затрат на 10-15% — такой резерв есть в каждой компании. 

 

 

 

 

В России, когда в компаниях наступают черные дни, затраты экономят в первую очередь на персонале: срезают зарплаты, сокращают сотрудников... Во вторую - на рекламных бюджетах. Это правильная тактика? 

 

 

- Так и есть, ведь львиная доля — это затраты на оплату труда и налоговые отчисления. Минус один сотрудник - уже существенная экономия. Тут только два пути: или количество персонала сокращать, или зарплату. Но по сравнению с другими странами оплата труда у нас и так невысокая... Основной принцип: какая статья расходов самая большая, ту и надо сокращать. Выбор небольшой: или все предприятие утонет, или часть спасется. Также сокращаются выделяемые средства на обучение сотрудников, семинары, тренинги. Логично и отношение к затратам на рекламу, ведь от нее выгоды только через год-два очевидны. А некоторые специалисты ориентированы на краткосрочные перспективы и дальше носа не видят, им главное сейчас получить бонусы, ордена и медали, а потом — трава не расти. 

 

 

 

У вас в программе семинара «КОСТКИЛЛИНГ 2.0: самые эффективные методы оптимизации затрат»  стоит интересный пункт-задача: «Повысить способность участников семинара правильно измерять затраты». В чем тут «подковырка?» 

 

- Затраты не есть расходы, расходы не есть издержки и не есть выплаты. Важно выяснить, чем конкретно управлять. Например, в одной компании по итогам года выявился убыток 300 миллионов. Команда управленцев поняла, что не видать ей бонусов! И вообще вопрос встает о несоответствии занимаемой должности. Решение было найдено в пересчете амортизации. В момент создания компании материнская компания передала имущество, по которому были определены сроки полезного использования. В соответствии с налоговым учетом по большинству объектов сроки использования можно было увеличить, что и было сделано. Так компания получила прибыль, изменив себестоимость через амортизацию. Но с затратами ничего не произошло. Или возьмем частую картину с ремонтами. Что с ним делать: отнести в расходы или капитализировать (инвестиции в реконструкцию)? Станет основным средством — прибыли больше. Но тогда это будет изменение учетной политики, а не управление затратами. 

 

 

 

 

Навык верного измерения затрат поможет тому, чтобы оптимизация «не зашкалила», может быть снижение каких-то затрат во вред, на чем вообще нельзя экономить? 

 

 

 

 

- Нужно понимать влияние каждой статьи затрат на другие показатели, чтобы качество продукции не упало. Сокращение затрат не должно быть панацеей. В торговле, к примеру, это 15-ый приоритет, а главное — управлять ассортиментом, оборачиваемостью запасов. Приведу пример проекта в ювелирном холдинге. Оборачиваемость ассортимента (ювелирные изделия в лотках) доходила до 2-х лет. В структуре капитала доля заемного капитала была 40%, средневзвешенная стоимость капитала (WACC) = 24%. Отсюда можно определить, сколько копеек стоит каждый используемый в бизнесе рубль. Получилось, что если бы собственник вместо инвестиций в ассортимент 35 из 40 магазинов розничной сети положил деньги в банк под 10% годовых, он заработал бы существенно больше без грамма нервов и рисков. Но это же не затраты. И даже не расходы. Это здравый смысл. И он начинает преобладать только когда тогда, есть четкое понимание, чем и как управлять. Еще управлять количеством посетителей (за это отвечает реклама: «нагнать» людей), коэффициентом конвертации (категорийные менеджеры), средним чеком (категорийные менеджеры, мерчандайзингу). Изменение каждого из этих показателей приведет к изменению выручки. Но это снова не затраты. 

 

 

 

 

Если бы вы не были Алексеем Молвинским, а просто каким-то финансовым директором, и вас пригласили бы на семинар с подобной программой (как ваша), какие три вопроса вы бы задали провайдеру, чтобы принять решение: идти или нет? 

 

 

1. Где автор внедрял и что получил?
2. Что получу на выходе, какие инструменты позволят мне все это реализовать, какие компании уже принимали участие, чего добились.
3. Знает ли автор семинара о системе управления затратами в таких компаниях, как «Рено», «Икея», которые признаны лучшими в мире в этом плане. 

 

 

 

 

И в каких компаниях вы внедряли проекты по оптимизации именно затрат? Можно их назвать? 

 

 

 

 

- Каждый мой проект с ними связан прямо или косвенно (либо непосредственное управление затратами, например, сокращение затрат на управление, оптимизация себестоимости, либо разработка инструмента для управления – управленческий учет, бюджетирование, мотивация и проч.), а за последние годы их было более 50-ти. Они реализованы в компаниях машиностроительных, торговых, горнодобывающих, транспортных, нефтегазовых, энергетических и многих других отраслях. Подробнее про конкретный опыт реализованных проектов я и буду рассказывать/показывать на семинаре. 

 

 

 

 

После вашего семинара участники смогут принять какие-то управленческие решения. Но, возможно, появятся сомнения. Вы занимаетесь посттренинговым сопровождением, консультированием? 

 

 

- Об этом очень четко изначально заявлено в самой программе. В качестве дополнительных возможностей для участников семинара будут предложены: 
1.  Мой электронный архив: Библиотека руководителя (около 70 лучших книг, рекомендованных собственниками и топами российских компаний, сгруппированных в архивы: “Маркетинг и продажи”, “Управление персоналом”, “Экономика и финансы”, “Стратегия”, “Развитие личности”).
2. Мой электронный архив: Основные материалы семинара (регламенты, инструкции, финансовые модели, методики принятия решений по всем функциональным аспектам финансово-экономического управления).
3. 3 месяца БЕСПЛАТНОГО консультирования и предоставления дополнительных материалов по конкретным запросам участников.

 

 

 

 

Есть такой современный «народный» афоризм: бюджет — все равно, что совесть: от расходов он не удерживает, но чувство вины вызывает... А какие, на ваш взгляд, «три кита», которые позволят удержать издержки на минимально-необходимом уровне? 

 

 

 

 

- Бюджет — это вектор развития компании, это всегда план, и в последствие — факт. Хорошо спланировано — наполовину выполнено. Но нужно понимать цели, на что направлять какие средства, на развитие и выход на новые рынки или на то, что уже создано, на поддержку текущих затрат. Бюджет — потребность в ресурсах на достижение цели, иначе будет перераспределение денег из одного кармана в другой. «Три кита» - понимание структуры затрат, расходов, ответственность за выделенные ресурсы и полномочия, четкое понимание целей и как они помогут их достижению плюс процесс непрерывного совершенствования. 

 

 

 

 

Существует, как минимум, 11 методов управления затратами (например, директ-костинг, абзорпшн-костинг, бенчмаркинг затрат и так далее). Вы опираетесь на какие-то конкретные? 

 

 

 

 

Знание их не дает преимуществ! Это всего лишь термины, которые помогают ориентироваться, а каждый предпринятый шаг к реальному сокращению — это ответственность, это воля, это риски, основанные на опыте своем или других.  

 

 

Подробную программу семинара "КОСТКИЛЛИНГ 2.0" смотрите здесь!

 


Комментарии (0)

Нет комментариев. Ваш будет первым!

Добавить комментарий

Подписаться на рассылку статей