Дениса Молвинского, финансового консультанта ГК «COGITO MC» (Москва) называют «косткиллером». Третьего октября он приедет в Омск, чтобы ... защитить местный бизнес от убытков, помочь безущербно оптимизировать затраты на персонал и налоги, сократить себестоимость и расходы, не потеряв прибыль, компенсировать снижающиеся темпы роста. Это выяснилось в процессе Skype-интервью.

- Денис, то, что Вас называют «косткиллером» ("убивателем" затрат), вас как-то «задевает», как относитесь к модному термину cost-killing?

- Это меня не обижает, cost-killing один из основных принципов, который используется в нашей компании. Это организация управления затратами, непрерывного процесса их убивания и контроля. Процесс активно используют такие гранды, как Икеа или Рено. Это контроль затрат по всей цепочке добавленной стоимости, включая контроль поставщиков, поставщиков и т.д. Таким образом, вся маржа контролируется самой компанией.

- Насколько возможно оптимизировать затраты?

- На 50%, если хватит силы воли, веса в компании, амбиций. Главное — комплексный подход. И задавать себе вопрос: «А почему именно так?». К сожалению, часто проводится оптимизация ради оптимизации. Чаще всего задачи руководством ставятся именно как «сократить на 10% материальные затраты» или «сократить на 10% затраты на персонал». Отсюда не реальное сокращение затрат, а игра в цифры – например, перевод персонала в аутстаффинг или аутсорсинг. В итоге вместо затрат на персонал компания получает затраты на услуги сторонних организаций, то есть общая величина затрат может и не измениться, но задача руководства выполнена. Конкретные цифры не важны, важно организовать непрерывный процесс оптимизации затрат, отказаться от всего непрофильного для предприятия. Видим по многочисленным примерам российских компаний - снижение затрат на 10-15% — такой резерв есть в каждой компании.

- В России, когда в компаниях наступают черные дни, затраты экономят в первую очередь на персонале: срезают зарплаты, сокращают сотрудников... Во вторую - на рекламных бюджетах. Это правильная тактика?

- Так и есть, ведь львиная доля — это затраты на оплату труда и налоговые отчисления. Минус один сотрудник - уже существенная экономия. Тут только два пути: или количество персонала сокращать, или зарплату. Но по сравнению с другими странами оплата труда у нас и так невысокая... Основной принцип: какая статья расходов самая большая, ту и надо сокращать. Выбор небольшой: или все предприятие утонет, или часть спасется. Также сокращаются выделяемые средства на обучение сотрудников, семинары, тренинги. Логично и отношение к затратам на рекламу, ведь от нее выгоды только через год-два очевидны. А некоторые специалисты ориентированы на краткосрочные перспективы и дальше носа не видят, им главное сейчас получить бонусы, ордена и медали, а потом — трава не расти.

- У вас в программе семинара «ПРАКТИКА ОПТИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ: ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ» стоит интересный пункт-задача: « Повысить способность участников семинара правильно измерять затраты» В чем тут «подковырка?».

- Затраты не есть расходы, расходы не есть издержки и не есть выплаты. Важно выяснить, чем конкретно управлять. Например, в одной компании по итогам года выявился убыток 300 миллионов. Команда управленцев поняла, что не видать ей бонусов! И вообще вопрос встает о несоответствии занимаемой должности. Решение было найдено в пересчете амортизации. В момент создания компании материнская компания передала имущество, по которому были определены сроки полезного использования. В соответствии с налоговым учетом по большинству объектов сроки использования можно было увеличить, что и было сделано. Так компания получила прибыль, изменив себестоимость через амортизацию. Но с затратами ничего не произошло. Или возьмем частую картину с ремонтами. Что с ним делать: отнести в расходы или капитализировать (инвестиции в реконструкцию)? Станет основным средством — прибыли больше. Но тогда это будет изменение учетной политики, а не управление затратами.

- Навык верного измерения затрат поможет тому, чтобы оптимизация «не зашкалила», может быть снижение каких-то затрат во вред, на чем вообще нельзя экономить?

- Нужно понимать влияние каждой статьи затрат на другие показатели, чтобы качество продукции не упало. Сокращение затрат не должно быть панацеей. В торговле, к примеру, это 15-ый приоритет, а главное — управлять ассортиментом, оборачиваемостью запасов. Недавно был показательный проект в ювелирном холдинге. Оборачиваемость ассортимента (ювелирные изделия в лотках) доходила до 2-х лет. В структуре капитала доля заемного капитала была 40%, средневзвешенная стоимость капитала (WACC) = 24%. Отсюда можно определить, сколько копеек стоит каждый используемый в бизнесе рубль. Получилось, что если бы собственник вместо инвестиций в ассортимент 35 из 40 магазинов розничной сети положил деньги в банк под 10% годовых, он заработал бы существенно больше без грамма нервов и рисков. Но это же не затраты. И даже не расходы. Это здравый смысл. И он начинает преобладать только когда тогда, есть четкое понимание, чем и как управлять. Еще управлять количеством посетителей (за это отвечает реклама: «нагнать» людей), коэффициентом конвертации (категорийные менеджеры), средним чеком (категорийные менеджеры, мерчандайзингу). Изменение каждого из этих показателей приведет к изменению выручки. Но это снова не затраты.

- Вы даете рекомендации по налоговой оптимизации?

- Позиция налоговой: налоги можно только украсть, оптимизировать их нельзя. Есть полулегальные схемы, например, оффшоры, системы налогообложения (ОСН, УСН, ЕНВД), есть нелегальные - использование налоговых агентов. Но этот вопрос всегда деликатный, связанный с уровнем рисковости собственника.

- Если б вы не были Денисом Молвинским, а просто каким-то финансовым директором, и вас пригласили бы на семинар с подобной программой (как ваша), какие три вопроса вы бы задали провайдеру, чтобы принять решение: идти или нет?

1. Где автор внедрял и что получил?
2. Что получу на выходе, какие инструменты позволят мне все это реализовать, какие компании уже принимали участие, чего добились.
3. Знает ли автор семинара о системе управления затратами в таких компаниях, как «Рено», «Икея», которые признаны лучшими в мире в этом плане.

- Денис, и в каких компаниях вы внедряли проекты по оптимизации именно затрат? Можно их назвать?

- Каждый наш проект с ними связан прямо или косвенно (либо непосредственное управление затратами, например, сокращение затрат на управление, оптимизация себестоимости, либо разработка инструмента для управления – управленческий учет, бюджетирование, мотивация и проч.), а за последние пять лет их было более 60-ти. Они реализованы в компаниях машиностроительных, торговых, горнодобывающих, транспортных, нефтегазовых, энергетических и многих других отраслях. Подробнее про конкретный опыт реализованных проектов я и буду рассказывать/показывать на семинаре.

- После вашего семинара участники смогут принять какие-то управленческие решения. Но, возможно, появятся сомнения. Вы занимаетесь посттренинговым сопровождением, консультированием?

- Консультирование, непосредственно работа в компаниях — это основное направление деятельности нашей компании. Тренинги — вспомогательное, больше как хобби. Под конкретную задачу обсуждаем проект, критерии, сроки, оплату. И приступаем к реализации. Подходы разные. Кто-то просит: «Сделайте все за нас», другие: «Мы сами, а вы потом проверьте». Третьим нужно, чтобы их обучили, как делать.

- Есть такой современный «народный» афоризм: бюджет — все равно, что совесть: от расходов он не удерживает, но чувство вины вызывает... А какие, на ваш взгляд, «три кита», которые позволят удержать издержки на минимально-необходимом уровне?

- Бюджет — это вектор развития компании, это всегда план, и в последствие — факт. Хорошо спланировано — наполовину выполнено. Но нужно понимать цели, на что направлять какие средства, на развитие и выход на новые рынки или на то, что уже создано, на поддержку текущих затрат. Бюджет — потребность в ресурсах на достижение цели, иначе будет перераспределение денег из одного кармана в другой. «Три кита» - понимание структуры затрат, расходов, ответственность за выделенные ресурсы и полномочия, четкое понимание целей и как они помогут их достижению плюс процесс непрерывного совершенствования.

- Существует, как минимум, 11 методов управления затратами (например, директ-костинг, абзорпшн-костинг, бенчмаркинг затрат и так далее). Вы опираетесь на какие-то конкретные?

- Знание их не дает преимуществ. Это всего лишь термины, которые помогают ориентироваться, а каждый предпринятый шаг к реальному сокращению — это ответственность, это воля, это риски, основанные на опыте своем или других.

- Денис, а личные, ваши собственные затраты, приходилось оптимизировать? Насколько успешно?

- Да, но точно не на здоровье, образовании, путешествиях. Считаю, что в части подхода к управлению собственными затратами лучше больше зарабатывать, а не меньше тратить, причем зарабатывать и на текущие потребности и на капитализацию, чтобы деньги начинали зарабатывать сами себя