На собеседовании отношения соискателя и интервьюеров похожи на дипломатическую войну. Одни пытаются скрыть недостатки, другие – до них докопаться. При этом многие соискатели научились играть роль идеального кандидата. В итоге: 20% новичков не выдерживает испытательного срока, а ведь на них потрачены время и деньги. Как этого избежать, рассказала Екатерина Пономарева, консультант по управлению персоналом, учредитель ГК "ТРИЭС-Персонал".

- Екатерина, в мае в Омске вы часто проводите мастер-класс «Идеальное собеседование» и в корпоративном формате обучаете и консультируете руководителей компании правильному подбору персонала. Обычно этот ваш семинар длится 10 часов. А сколько должно продолжаться идеальное собеседование?
- Час-полтора. Однако, на семинаре я даю технологию, как за 20 минут понять, стоит ли «копать глубже», тратить на соискателя час времени. Вообще, я считаю, что нет идеальных сотрудников. Есть либо подходящие, либо нет. Нужно разложить по полочкам все плюсы и минусы соискателя, и определиться — со всеми ли готовы мириться. Также, главное, выявить продуктивных и отсеять людей-разрушителей. Последних сложно вычислить, они выглядят часто серыми мышками, но в коллективе из-за них начинаются конфликты, снижается производительность. Они вредят исподтишка, маскируют свою нерезультативность бурной деятельностью. На семинаре я даю несколько индикаторов, как таких определить.

- Какие сюрпризы преподносят соискатели на собеседовании, когда удается сорвать с них маску?
- Я просматривала резюме претендентов на вакансию бизнес-тренера. У одного оно было на пяти страницах, перечислено много реализованных проектов, но ни один абзац не отражал достижений тренера. А я в первую очередь обращаю внимание на результаты труда. Когда на собеседовании стала уточнять их по каждому проекту, не услышала ничего конкретного. При каждом вопросе раздражение претендента на вакансию росло, он ерзал на стуле, тер ладони, всем своим видом давал понять: «Что, не видите что ли, там все написано!» Кульминация наступила, когда я спросила его о рекомендателях. Он вскочил и убежал, хлопнув дверью.

- Есть ли у вас «любимый» вопрос, который вы всегда задаете на собеседовании и рекомендуете другим?

- Я рассказываю о целях компании и наблюдаю за реакцией. Некоторые сидят с видом «нафиг мне это надо слушать?!» А любимых вопроса четыре — на продуктивность, мотивацию, личные качества и профессионализм. Ну, например: «Что ожидал от вас руководитель, когда вы приходили на работу?»

- Сегодня во многих компаниях сформировалась потребность в сотрудниках нового типа — предпринимательского: компетентных, ответственных, самостоятельных, ориентированных на достижение результата. Однако, принимая на работу такого, высок риск создать себе конкурента... Как его избежать?
- Понятия сотрудника предпринимательского типа и продуктивного близки. Это люди, которые без пинка, дополнительной мотивации идут к цели. Парадокс в том, что работодатели на словах хотят заполучить таких, а в реальности боятся их нанимать, ощущают в них соперника и принимают, в итоге, менее сильного. Поэтому нужно определиться — либо продолжаем жаловаться, либо берем и создаем условия для длительного сотрудничества, выявив внутреннюю мотивацию.

- Даже если у такого мыслей создать свое дело не будет, его могут попытаться переманить... Сталкивались с этим?
- Мы принимаем молодых специалистов, часто без стажа. Но продуктивных. Нам проще научить, чем переучивать. Опыт работы в нашей компании — своеобразный знак качества. Поэтому, пытаются, переманивать. Чаще всего мы хорошо расстаемся, и они потом к нам возвращаются — получив новые навыки, на другие должности. Некоторые перебрались в столицу, у них замечательно карьера сложилась. Но бывает, что нет смысла удерживать. Например, сотрудник претендует на повышение, но руководство уверено, что не справится. Объясняешь — не понимает. А чтобы сотрудник оставался лояльным, нужно чаще поддерживать обратную связь, потому что внутренняя мотивация периодически меняется. Бывает раздражающий фактор — какая-то мелочь. Может ему из окна дует, и достаточно просто пересадить, чтобы удержать.

- Многие компании делают акцент на личных качествах. Какой из методов позволяют их быстрее и точнее выявить?
- Я предпочитаю простые в применении, не затратные по времени: Оксфордский тест личности, кейс-интервью. Причем последний позволяет «убить» трех зайцев — еще и определить соответствие корпоративной культуре и профессиональным навыкам. Например, на должность коммерческого директора претендовали два финалиста. Работодатель не мог определиться. Я предложила кандидатам найти выход из следующей ситуации: «Вы приступили к обязанностям, разработали план роста продаж, но руководители отделов не готовы к изменениям, саботируют приказы. Как вы поступите?» Один соискатель предложил всех уволить, другой рассказал, как будет искать к ним подход. После этого работодатель легко выбрал «своего» человека.

Цитаты:
«Инвестируй в себя. И в сильных сотрудников — их нужно в первую очередь обучать, поощрять этим».
«Есть еще одно условие успешного подбора персонала — необходимо, чтобы тот, кто этим занимается, сам был продуктивным. Нужно понимать, что результат должен быть измеримым, он есть у всех, и у менеджеров по персоналу».